为了增加集团整体的竞争力，中交集团提出三大战略：一是进军海外，要使海外的份额超过40%；二是进军铁路，近2年时间，中交集团已经拿到近500亿元的铁路修建项目；三是进军高端市场发展，譬如开发能源、进军BOT项目（建设运营移交项目）等。
当三年前，原中国港湾建设(集团)总公司和中国路桥集团合并重组建立中国交通建设集团有限公司时，孟凤朝和其他人一样，对于这样一个由行业顶尖企业组成的新企业的未来走势没有十足的把握。
而三年后，中交集团党委书记、中交股份公司总裁孟凤朝在接受媒体采访时，笑着说：“我们用3年时间，再造了一个中交。”中交集团用实力证明，中交集团不仅成功重组，而且以全新的姿态站在世界的前列。
从2004年到2007年底，中交集团资产总额由610亿元增加到1760亿元；新签合同额由808亿元增长到2343亿元；实现利润由15.8亿元增长到82.5亿元。
6月18日上午，在中交集团总部，孟凤朝接受了包括《第一财经日报》在内的十几家媒体的专访。
整合困境
孟凤朝在交通基建建设行业工作了近27年。
2005年12月，中交集团正式组建成立，重组涉及资产700亿元左右，这也是当年资金容量最大的重组。原中国港湾建设(集团)总公司和中国路桥集团两个集团过去在基础设施建设业、设备制造业、疏浚业、外经贸业等主营业务中均业绩不斐。
当时，正逢国资委提出要加快央企重组，并提出到2010年中央企业要调整和重组至80~100家。在这样的大背景下，中交集团的横空出世本身就是央企改革的一个标志性符号。
作为改革的样本，压在领导班子上的隐形压力可想而知。2005年，一个由6人组成的“合并筹备小组”成立，孟凤朝领导着这个小组，开始了对中国路桥集团和中国港湾建设(集团)总公司的合并重组。
当时，整合面临三方面问题：一是人员安置问题，两家集团总部合计超过500人，重组后势必很多人无法进入新的集团公司；二是融合问题，能否让两家公司在合并后迅速融合，发挥重组的协同、叠加效应；第三是品牌价值怎样保留的问题。
“集团一成立，领导班子就倡导谋全局、做大事的战略思维。”孟凤朝说，“领导班子首先统一思想，强调团结协作，不管来自‘港湾’还是‘路桥’，现在都要站在‘中交’的位置上想事干事，这也是衡量班子政治素质高低的一把尺子。”
最后，中交集团利用分流、安置等措施，将500多人的两个机关的人员简化到200人，两边合理穿插搭配，平稳地解决了这个难题。
同时，为了保留住原有的品牌，在2005年12月8日，中交集团注销中国路桥集团和中国港湾集团两家公司，同时成立中国交通建设集团、中国路桥工程有限责任公司和中国港湾工程有限责任公司，又由中国路桥工程有限责任公司和中国港湾工程有限责任公司分别接收“中国路桥”和“中国港湾”两个品牌。
这样即保留了原有的两个品牌，也完成了集团重组。这种整合方式，在央企整合中首开先例。
角色转变
在香港地区上市，是中交集团发展历程上的一个关键坐标。
重组不到4个月，一场整体上市的战役便悄然打响。2006年3月底，集团领导班子决定着手开展股份制改造，筹备集团整体上市。
当时领导班子的思路是，虽然集团重组取得了初步成功，但这并不是中央企业发展的最终目标。完成战略重组后，如何实现中交集团做强做大，是摆在新集团领导班子面前的重要课题。
在全面分析企业的内外部环境、发展优劣势的基础上，中交集团领导班子确定了“独家发起，整体上市，谋求企业又好又快发展”的改革思路。
在不到9个月的时间里，中交集团对下属609家机构进行重组，对117家企业进行改制。2006年10月，中交集团作为独家发起人，注册成立了中国交通建设股份有限公司。
2006年12月15日，中交股份在香港上市，共发行40.25亿股H股。
